El análisis consiste en clasificar a los clientes por su valor en función de tres variables:

Recencia. Días transcurridos desde la última compra.

Frecuencia. Número de compras por período de tiempo, como promedio. Por ejemplo, número de compras mensuales.

Money. Valor de las compras totales realizadas por el cliente en el tiempo de análisis.

Para ello, construímos escalas, basadas en estas variables, dando a cada cliente un valor según el percentil en que se encuentra (percentiles = n grupos de igual tamaño, o nº de clientes). Lo más habitual es trabajar con 5 valores (quintiles), aunque no es raro el uso de 10 valores (deciles), sobre todo en venta directa y online.

Por ejemplo, un cliente que estuviera entre el 20% de los que más recientemente han comprado, en el 2º 20% por frecuencia de compra y el 4º 20% en valor total de compras, se le asignaría el segmento 124,  (R)5 (F)4 (M)2 . Lo vemos en el gráfico:

El gráfico siguiente muestra cómo se distribuye la venta de una enseña de comercio minorista, en función del segmento de valor monetario M al que pertenecen los clientes. Efectivamente, refleja la distribución 20/80 (ligeramente reducida, como suele ocurrir al llevar los paradigmas a la práctica).

El análisis RFM presenta claros beneficios en la segmentación tanto estratégica como operativa de clientes en retail,

• sencillez de interpretación y aplicación
• relativa sencillez de cálculo, frente a técnicas multivariantes
• se integra fácilmente en las dinámicas promocionales habituales en un área de marketing y es ideal para marketing directo y relacional: ¿a qué segmentos dirijo qué comunicación? o ¿qué segmentos responden mejor a la oferta?
  
• dado que los modelos de abandono son complicados de ajustar en retail, el trabajo continuo sobre la recencia de compra es un medio excelente de reducción de abandono a medio plazo
• por todo lo anterior, se presenta como un magnífico punto de partida cuando nos enfrentamos a la segmentación de clientes sin un aprendizaje previo, y con la necesidad de aplicarla inmediatamente

La segmentación y medición de retorno de acciones por canales directos es una de las aplicaciones más usuales de este tipo de análisis. A continuación mostramos unos ejemplos de análisis de respuesta a emails basados en RFM.

fuente: http://www.dbmarketing.com/articles/Art148.htm

fuente: http://www.dbmarketing.com/articles/Art148.htm

Y más aplicaciones, como análisis de comportamiento de clientes por categorías, por temporadas y campañas, por tipo de pdv o implantación, integración de la dimensión espacial en análisis RFML (Location)… pero todo esto ya es materia suficiente para otro post.

Como siempre, esperamos vuestras opiniones, sugerencias, críticas. A vuestra disposición.

Entradas relacionadas:

• Segmentación de clientes. Una propuesta de clasificación (II). La segmentación táctica (12-01-2010)
• Segmentación de clientes. Una propuesta de clasificación (I) (15-12-2009)
• El uso correcto de los datos: elemento básico para un buen análisis (11-01-2012)

visto en http://pbhawnani.blogspot.com/

A menudo surge la pregunta ¿qué hay que hacer para diseñar y lanzar un programa de fidelización? Por supuesto, no hay una receta única, depende del sector, empresa, entorno competitivo, tipología de clientes, recursos…

Aun así, ahí va una lista, escueta y ordenada en el tiempo, de tareas imprescindibles, para garantizar que nuestro programa se parece a nuestra idea un poco más que el producto desarrollado en la imagen a la izquierda:

• Análisis de la situación. Política actual de relación con clientes, benchmarking de competencia, investigación y necesidades de los clientes.
• Objetivos del programa. A dónde queremos llegar en términos de clientes, comerciales, financieros -en este orden, por favor-; a corto y largo plazo.
• Indicadores de clientes para seguir su cumplimiento: cuota de cliente, retención, regularidad, profundidad y amplitud de demanda, prescripción… son los llamados KPI (key performance indicators)
• Objetivos de captación de clientes, penetración esperada del programa sobre la venta global de la compañía, al menos tres escenarios -alto, medio, bajo-.
• Formulación del concepto inicial del programa. Definición de la mecánica básica, incentivos comunes y personalizados, sub-clubs, operativa del programa online y offline
• Test de concepto. Investigación cualitativa con clientes potenciales socios del club, ¿es atractivo, interesa el planteamiento de programa?
• Diseño final del programa y desarrollo teórico de su operativa.
• Análisis funcional y plan de desarrollo informático. Documento de especificaciones, requerimientos técnicos del programa diseñado.
• Selección de proveedores para elementos y procesos –tarjetas, formularios, call center, grabación…-. Valoración de ofertas y recomendación de partners
• Diseño de imagen del programa y  elementos de comunicación, briefing a la agencia
• Formación a usuarios, comerciales, dependientes…
• Plan de partners de valor añadido. Identificación y plan comercial para captación de colaboradores que incrementen el valor que el programa aporta a los clientes. Si procede, incluiría colaboraciones con proveedores
• Segmentación estratégica y táctica de clientes
• Plan de marketing relacional y plan de contactos con socios, integración de canales, al servicio de la estrategia de clientes.
• Diseño del sistema de análisis de información de clientes, business intelligence y cuadro de mando
• Sistema de gestión de campañas y contactos con los clientes

En el desarrollo e implementación, es clave asegurar que se ha transmitido correctamente tanto objetivos -hacia arriba, la dirección- como necesidades, medios -hacia departamentos técnicos y operacionales-, para que el resultado se parezca a lo proyectado un poco más que en la imagen del inicio.

Una vez lanzado y corriendo el programa, mejora continua, mucho cariño en el tratamiento de la información, mucho análisis, segmentación, escuchar a los clientes, personalizar los incentivos según sus necesidades.

Y, ante la duda -que la habrá- testar, testar y testar.

Entradas relacionadas:

• El programa de fidelización eficiente (21-01-2010)
• Satisfacción, retención, fidelización, relación. ¿A dónde queremos ir? (02-03-2010)
• El uso correcto de los datos: elemento básico para un buen análisis (11-01-2012)

Y, pensando en lo hecho hasta ahora, los aciertos y los errores, se me ocurre resumir aquí el que sería mi pentálogo del buen programa de fidelización en retail:

1. Propuesta de valor al cliente suficientemente atractiva y alcanzable. Que el incentivo se entienda y motive al cliente a incorporarse al programa. Mejor si se formula en euros, mejor también si es incentivo diferido, de manera que el cliente se beneficia del gasto hecho hoy en su compra de mañana. Si no vuelve, el incentivo no llega a realizarse y el coste de este mal cliente es cero.
2. Capacidad para la personalización de los incentivos. Dar más al cliente que nos da más y se lo merece más debe ser un hecho, no una frase hueca. Conviene reservar recursos para, junto al incentivo básico, que actúa como gancho, aplicar incentivos personalizados, invirtiendo más en los mejores clientes.
3. Estrategia de clientes basada en el conocimiento. Los objetivos del programa deben fijarse en términos de clientes, y de los segmentos en que éstos se agrupan, independientemente de que sean métricas  intrínsecamente de clientes -satisfacción, retención- o de otro tipo -indicadores comerciales, financieros, logísticos-. En este sentido, es clave la implantación de un cuadro de mando y software de consulta debidamente enfocado a esta visión de cliente.
4. Plan de marketing relacional eficiente, de manera que la mayor parte de los recursos del programa se traduzca beneficios para el cliente. Esto es, minimizar el coste de administración del programa y los canales de contacto, apostando por la tecnología en la gestión y nuevos canales como el email, web 2.0, cupones en línea de cajas o colaboración con partners de valor añadido.
5. Incremento de intensidad de la relación a lo largo de la propia relación como proceso. Nunca pondremos grandes cuestionarios de cualificación a los nuevos clientes, sino que iremos solicitando nuevos datos para conocer mejor a aquellos clientes con los que vamos construyendo una relación de valor mutuo.
6. Y siempre, siempre, siempre cumplir los compromisos que asumimos en la relación. Sé que era un pentálogo pero esto es tan importante que requería su propio párrafo. El consumidor es maduro y demanda una relación de igual a igual con la marca, transparente, honesta y de mutuo beneficio. Y sólo así, quizá, podremos recorrer el final del camino, que lleva de la retención a la fidelidad.

Otros aspectos, como la diferenciación con la competencia, coherencia con la identidad corporativa, planificación a largo plazo, tienen su importancia pero los doy por asumidos generalmente en el mundo de la comunicación.

Ésta es, muy resumida, mi experiencia. ¿Y las vuestras? ¿Sería como ésta vuestra lista?

Entradas relacionadas:

• Los pasos para diseñar e implantar un programa de fidelización (10-03-2010)
• Satisfacción, retención, fidelización, relación. ¿A dónde queremos ir? (02-03-2010)