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A menudo surge la pregunta ¿qué hay que hacer para diseñar y lanzar un programa de fidelización? Por supuesto, no hay una receta única, depende del sector, empresa, entorno competitivo, tipología de clientes, recursos…

Aun así, ahí va una lista, escueta y ordenada en el tiempo, de tareas imprescindibles, para garantizar que nuestro programa se parece a nuestra idea un poco más que el producto desarrollado en la imagen a la izquierda:

• Análisis de la situación. Política actual de relación con clientes, benchmarking de competencia, investigación y necesidades de los clientes.
• Objetivos del programa. A dónde queremos llegar en términos de clientes, comerciales, financieros -en este orden, por favor-; a corto y largo plazo.
• Indicadores de clientes para seguir su cumplimiento: cuota de cliente, retención, regularidad, profundidad y amplitud de demanda, prescripción… son los llamados KPI (key performance indicators)
• Objetivos de captación de clientes, penetración esperada del programa sobre la venta global de la compañía, al menos tres escenarios -alto, medio, bajo-.
• Formulación del concepto inicial del programa. Definición de la mecánica básica, incentivos comunes y personalizados, sub-clubs, operativa del programa online y offline
• Test de concepto. Investigación cualitativa con clientes potenciales socios del club, ¿es atractivo, interesa el planteamiento de programa?
• Diseño final del programa y desarrollo teórico de su operativa.
• Análisis funcional y plan de desarrollo informático. Documento de especificaciones, requerimientos técnicos del programa diseñado.
• Selección de proveedores para elementos y procesos –tarjetas, formularios, call center, grabación…-. Valoración de ofertas y recomendación de partners
• Diseño de imagen del programa y  elementos de comunicación, briefing a la agencia
• Formación a usuarios, comerciales, dependientes…
• Plan de partners de valor añadido. Identificación y plan comercial para captación de colaboradores que incrementen el valor que el programa aporta a los clientes. Si procede, incluiría colaboraciones con proveedores
• Segmentación estratégica y táctica de clientes
• Plan de marketing relacional y plan de contactos con socios, integración de canales, al servicio de la estrategia de clientes.
• Diseño del sistema de análisis de información de clientes, business intelligence y cuadro de mando
• Sistema de gestión de campañas y contactos con los clientes

En el desarrollo e implementación, es clave asegurar que se ha transmitido correctamente tanto objetivos -hacia arriba, la dirección- como necesidades, medios -hacia departamentos técnicos y operacionales-, para que el resultado se parezca a lo proyectado un poco más que en la imagen del inicio.

Una vez lanzado y corriendo el programa, mejora continua, mucho cariño en el tratamiento de la información, mucho análisis, segmentación, escuchar a los clientes, personalizar los incentivos según sus necesidades.

Y, ante la duda -que la habrá- testar, testar y testar.

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A este camino solemos llamarlo marketing relacional, porque se recorre a base de interactuar, escuchar, conocer y aportar valor al cliente.

Pero a veces lo olvidamos, pensamos que el cliente que no nos abandona es fiel, cuando sólo ha decidido seguir con nosotros después de un cálculo de beneficios y costes.

La diferencia entre retención y fidelidad es muy fácil de ejemplificar, yo soy un cliente retenido de mi proveedor de ADSL y telefonía, pero mi nivel de satisfacción no apenas llega al “aprobado”, y desde luego carezco de todo sentimiento de fidelidad hacia la marca. Si no cambio de proveedor es porque pienso -sé, de hecho- que con sus competidores no encontraré mejoría, y los costes asociados al cambio -tiempo, llamadas, papeleo, burofaxes…- son elevados.

Este tipo de confusión lleva a menudo a descuidar la atención al cliente, la escucha de sus necesidades, expectativas, su valoración de nuestro servicio, cómo los clientes nos posicionan en el mercado. Es propio de empresas que cometen este error declarar que sus clientes les son fieles, y personalmente acostumbro a desconfiar cuando una reunión empieza con este tipo de afirmaciones.

En mi experiencia, las marcas que equivocan así su visión tienden también a fijar objetivos de marketing relacional en términos del tipo “tantos miles, o millones de clientes en la base de datos” o “tantos fans, amigos, seguidores en redes sociales”. O a reducir costes e incluso generar ingresos generados por partners -una tentación irresistible, que describe en detalle este reciente artículo de José Manuel Ponzoa-.

Objetivos que nada tienen que ver con la fidelidad, ni con la relación con el cliente.

Por otro lado, es perfectamente lícito fijar objetivos en términos de captación de clientes, venta cruzada o reducción de costes de atención al cliente, por citar algunas estrategias opuestas a la fidelización. En determinados casos pueden ser las más adecuadas. De hecho, en la mayoría de sectores, yo suelo plantear programas de retención o venta cruzada a corto y medio plazo. Y a largo plazo hablaremos de fidelidad.

En definitiva, diría que la tesis de este post algo caótico y escrito del tirón sería respetemos el término y concepto de fidelidad, y no tengamos miedo a usar otros términos si definen mejor nuestras estrategias, sean retención, venta cruzada, up-selling o captación.

Seguro que vosotros tenéis vuestras propias experiencias y visiones del tema, ¡nos encantaría que nos las contés!

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• El programa de fidelización eficiente (21-01-2010)
• Segmentación de clientes. Una propuesta de clasificación (II). La segmentación táctica (12-01-2010)
• Los pasos para diseñar e implantar un programa de fidelización (10-03-2010)

Y, pensando en lo hecho hasta ahora, los aciertos y los errores, se me ocurre resumir aquí el que sería mi pentálogo del buen programa de fidelización en retail:

1. Propuesta de valor al cliente suficientemente atractiva y alcanzable. Que el incentivo se entienda y motive al cliente a incorporarse al programa. Mejor si se formula en euros, mejor también si es incentivo diferido, de manera que el cliente se beneficia del gasto hecho hoy en su compra de mañana. Si no vuelve, el incentivo no llega a realizarse y el coste de este mal cliente es cero.
2. Capacidad para la personalización de los incentivos. Dar más al cliente que nos da más y se lo merece más debe ser un hecho, no una frase hueca. Conviene reservar recursos para, junto al incentivo básico, que actúa como gancho, aplicar incentivos personalizados, invirtiendo más en los mejores clientes.
3. Estrategia de clientes basada en el conocimiento. Los objetivos del programa deben fijarse en términos de clientes, y de los segmentos en que éstos se agrupan, independientemente de que sean métricas  intrínsecamente de clientes -satisfacción, retención- o de otro tipo -indicadores comerciales, financieros, logísticos-. En este sentido, es clave la implantación de un cuadro de mando y software de consulta debidamente enfocado a esta visión de cliente.
4. Plan de marketing relacional eficiente, de manera que la mayor parte de los recursos del programa se traduzca beneficios para el cliente. Esto es, minimizar el coste de administración del programa y los canales de contacto, apostando por la tecnología en la gestión y nuevos canales como el email, web 2.0, cupones en línea de cajas o colaboración con partners de valor añadido.
5. Incremento de intensidad de la relación a lo largo de la propia relación como proceso. Nunca pondremos grandes cuestionarios de cualificación a los nuevos clientes, sino que iremos solicitando nuevos datos para conocer mejor a aquellos clientes con los que vamos construyendo una relación de valor mutuo.
6. Y siempre, siempre, siempre cumplir los compromisos que asumimos en la relación. Sé que era un pentálogo pero esto es tan importante que requería su propio párrafo. El consumidor es maduro y demanda una relación de igual a igual con la marca, transparente, honesta y de mutuo beneficio. Y sólo así, quizá, podremos recorrer el final del camino, que lleva de la retención a la fidelidad.

Otros aspectos, como la diferenciación con la competencia, coherencia con la identidad corporativa, planificación a largo plazo, tienen su importancia pero los doy por asumidos generalmente en el mundo de la comunicación.

Ésta es, muy resumida, mi experiencia. ¿Y las vuestras? ¿Sería como ésta vuestra lista?

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• Los pasos para diseñar e implantar un programa de fidelización (10-03-2010)
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Aun cuando no es la aplicación única, la gran mayoría de segmentaciones tácticas de clientes se enfocan a la optimización de campañas de marketing directo o relacional. Nos referiremos aquí de manera indiferente a todos los canales directos -mailing, emailing, SMS, telemarketing o personalización web- pues lo que nos interesa es el análisis en cada tipo de campaña.

Las técnicas analíticas permiten la optimización de las campañas en tres momentos de la misma: segmentación inicial de clientes target, test -de canales, creatividades, ofertas- y análisis de los resultados. Así, el resultado final de una campaña retroalimenta  la segmentación de una nueva campaña, mejorando continuamente los resultados.

Existen cinco grandes tipos de campañas, en función de sus objetivos. Cada uno suele basarse en unas técnicas de segmentación concretas.

• Retención. Identificación de clientes más rentables, estimación de la cuota de cliente, simulación de sendas de abandono y alertas ante eventos de riesgo de abandono –reclamaciones, incidencias no resueltas, períodos de inactividad-.
• Recuperación de desertores. Son campañas altamente dependientes del motivo del abandono, y a menudo requieren una investigación de estas motivaciones de los clientes perdidos. Es clave conocer el valor de vida o valor futuro previsto del cliente, para dimensionar la oferta de recuperación, y actuar inmediatamente tras la deserción. Obviamente, siempre es preferible trabajar en la retención de un cliente que tener que hacerlo en su recuperación.
• Venta cruzada o cross-selling. Es definitivo el análisis de potencial de demanda por categoría. En  retail los análisis de asociación permiten generar cestas de la compra y patrones secuenciales de compra. Los motores de recomendación suponen una variante de cross-selling donde la campaña se lanza online, durante el proceso de compra. Son campañas muy rentables en compañías o grupos altamente diversificados.
• Mejora o up-selling. De nuevo es clave estimar correctamente la demanda total del cliente en la categoría, buscando maximizar la cuota de cliente. En distribución minorista, suelen dividirse en acciones de incremento de ticket medio y acciones de incremento de frecuencia, a menudo a partir de análisis RFM –Recencia, Frecuencia, valor Monetario-.
• Captación de nuevos clientes. El potencial de demanda se estima mediante la búsqueda de gemelos –clientes similares a los que me son más rentables- o modelización sociodemográfica –modelos predictivos de demanda basados en características sociodemográficas, generalmente provenientes de fuentes públicas como censos, padrones, estudios sectoriales-. Este potencial demanda indicará el valor esperado de cada cliente potencial y, por tanto, los recursos que conviene invertir en su captación.

Toda segmentación de clientes, por buena que sea, puede mejorarse. La respuesta a una campaña es una  función  compleja de gran número de variables, desde las características del producto a las necesidades del cliente, sí, pero sin olvidar el papel de la oferta, creatividad, copy, canal, acciones concurrentes de la competencia, lanzamiento de productos sustitutivos o complementarios, timing de impactos, etc. Por ello, conviene testar diversas combinaciones de estos elementos, en busca de aquéllas que mejor funcionan para los diferentes tipos de clientes.

Esta fase de test cobra una especial relevancia en el marketing online, donde es posible testar tantas combinaciones como se desee sin incrementar el coste del canal gracias a herramientas gratuitas como Google Analytics o Google web optimizer.

El análisis de resultados de los test permite optimizar la campaña real, de igual manera que el análisis de ésta realimentará las futuras campañas, en una espiral de incremento de valor.

El conjunto de técnicas de data mining conocido como clasificadores permite separar y describir los clientes que responden en función de una serie de variables predictivas. Estos modelos sirven, además, para identificar las variables que mejor funcionan en la clasificación, pudiendo prescindir de otras y reduciendo posibles costes de adquisición de datos. Por todo ello, esta fase de análisis de resultados es tan importante o más que la segmentación inicial.

Así, podríamos concluir, por ejemplo, que una campaña de recuperación de desertores ha funcionado mejor con los clientes con más de cinco años de antigüedad, que compran actualmente por internet y se les ha ofertado un cheque de cinco euros para su siguiente compra. Si además el análisis demostrara que su nivel de estudios no es relevante, podríamos ahorrarnos en adelante nuestras campañas de obtención de esta variable.

Si os han interesado estos dos posts sobre tipos de segmentación de clientes, podéis ver o bajaros este documento sobre el mismo tema. El contenido es muy similar, sólo que algo más detallado. Espero vuestros comentarios  sobre el tema.

Entradas relacionadas:

• Segmentación de clientes. Una propuesta de clasificación (I) (15-12-2009)
• Análisis RFM en retail. Empezando a segmentar clientes (I) (10-02-2011)
• Satisfacción, retención, fidelización, relación. ¿A dónde queremos ir? (02-03-2010)