Los consultores en el ámbito de conocimiento de clientes diseñamos proyectos, analizamos datos, entregamos resultados, proponemos mejoras. A menudo nuestro trabajo termina aquí. Y a veces ocurre que -aunque esté feo que lo diga donde cualquiera me puede leer- nuestras recomendaciones acaben en un cajón del que ya no saldrán. Y esas mejoras, el cambio, no llega a producirse. No lo hemos conseguido.
Mejor con un ejemplo -síntesis, por aquello de la confidencialidad, de varios casos reales-: una cadena de retail con sede en Barcelona e implantación en España y Portugal, pero especialmente fuerte en Catalunya, me requiere como consultor en su proyecto customer intelligence. Analizo datos, propongo técnicas analíticas, presento resultados y propongo cambiar procesos de relación con clientes a partir de la segmentación de la base de datos: estrategia de clientes, emailing personalizado por segmento, campañas mailing para clientes top de edad avanzada, reservas pre-temporada, análisis RFM para lanzar campañas de reactivación, especialización de surtido por tiendas en función del potencial de demanda de su área de influencia, geomarketing para optimización de expansión territorial, analítica web para integración de canal online, servicios específicos para segmentos gran empresa, pyme, autónomo…
Debatimos sobre ello, afinamos el enfoque, llegamos a un compromiso entre las diferentes visiones, logramos el visto bueno de la dirección. Proyecto finalizado con éxito. Pero, al final, por cuestiones organizativas, de definir quién es responsable de qué, por falta de tiempo, por dificultades con el sistema informático, por falta de coordinación con la red de establecimientos, por pereza mental… o por incapacidad del consultor, claro que sí, la cuestión es que casi nada cambia.
Frustrante. Y es que éste es el aspecto más complicado en la consultoría, conseguir que las personas apuesten por cambiar procesos, mantengan la motivación durante el proyecto y lo culminen. La resistencia a modificar maneras de trabajar, roles e incluso relaciones entre personas es enorme. Todos tememos al cambio.
¡Bienvenido a la consultoría! me dirán algunos. Pues sí, la resistencia al cambio está en todos los ámbitos de la empresa, desde los tecursos humanos hasta la logística pasando por las finanzas. Pero diría que el consultor en segmentación de clientes provoca un especial entusiasmo en la fase de proyecto, cuando el consultor va picando piedra, que se desvanece y convierte en resistencia cuando toca cambiar procesos.
De esta reflexión surge una manera de entender la labor del consultor:
Consultoría enfocada en las personas, sus capacidades, potencial para provocar cambios. Son las personas las que contribuirán a ir cambiando la organización, dentro de su ámbito de influencia.Al ritmo del cliente, consolidando las mejoras e implantándolas al paso que la organización pueda asimilar. Aporta poco ese pequeño ejército de consultores que pone patas arriba un departamento y se retira a los tres meses dejando gruesos powerpoints tras de sí.Consultoría a largo plazo, como consecuencia de lo anterior. Implica trocear un proyecto complejo, ambicioso, en una serie de subproyectos asequibles que se van enlazando, con el tempo que la organización puede asumir.- Consultoría como transferencia de conocimiento, un proyecto es un éxito si al finalizar hay personas capaces de replicarlo en su mayor parte. Puede parece obvio pero a menudo la consultoría se pervierte, mutando en servicio.
Consultoría en red, porque nadie puede asumir una cantidad infinita de tareas, y porque nadie sabe de todo. Desde el nacimiento de Unica 360 hemos intentado aplicar el enfoque de empresa red y sociedad red que Manuel Castells consolidó. Esto nos permite:
Proyectos ambiciosos, que requiere recursos considerablesProyectos interdisciplinares, con especialistas en tareas concretas: data mining, analítica web, business intelligence, programación GIS, investigación de mercados, CRM, Social Media Marketing…Sin costes de estructura, montamos equipos en función de los proyectos
Esta visión es deudora del concepto de consultoría artesana: hace unos años di con este grupo de consultores artesanos, y su enfoque me resultó muy inspirador. Estoy adherido a su declaración. Y muy agradecido por la inspiración.
Otra referencia curiosa, que encuentro relacionada con todo lo anterior: el término slow data acuñado por el gurú de la visualización de datos Stephen Few, en analogía al original slow food y todo el movimiento slow que defiende recuperar el proceso y el tiempo que se le dedica como centro de todo tipo de tareas relevantes para los seres humanos.
Y ahora que lo pienso… sí, acabo de comprobar que slow consulting ha sido acuñado y registrado por The World Institute for slowness , aunque veo que de momento no le han dotado de contenido.
En fin, espero que estas reflexiones os hayan interesado, en mi experiencia no son en absoluto triviales. A menudo los propios clientes tienen dificultades para diferenciar consultoría y servicio, yo suelo usar los puntos anteriores para explicar la diferencia. Claro, la forma de colaborar también tiene relación con el contenido, un consultor en segmentación de clientes puede aportar gran valor a la empresa, un freelance experto en geomarketing normalmente realizará proyectos como servicio.
Y vosotros, ¿estáis de acuerdo con esta visión de la consultoría? Seguro que tenéis vuestra propia experiencia, si os apetece, podéis compartirla.
Guillermo Córdoba
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3 thoughts on “La consultoría útil: artesana, a largo plazo, ¿slow consulting?”