Cómo optimizar la red de oficinas bancarias con geomarketing

Entre los años 2001 y 2008 las entidades financieras, sobre todo las cajas de ahorros, expandieron sus redes de oficinas hasta un ratio superior a una oficina por cada 1.000 habitantes. Todos sabemos ya cómo muchas entidades necesitan adecuar esta red a la nueva realidad  de escasez y control del crédito, muy especialmente aquellas resultantes de fusiones. Y son decisiones muy delicadas que deben ser tomadas de manera informada.

En esta entrada me propongo presentaros una metodología de racionalización de la red de oficinas. Y no es sólo un eufemismo de cierre, puesto que el método supone más bien una hoja de ruta para conocer la rentabilidad real de cada oficina, su potencial de negocio y las oportunidades de crecimiento que se le presentan, de cara a optimizar su rendimiento.

El objetivo de este análisis es recomendar, para cada oficina, una de estas cuatro estrategias:

• Especialización en segmentos estratégicos o emergentes, como empresas, inmigrantes, seniors…
• Diversificación del negocio en la oficina, con nuevos bienes y servicios no bancarios
• Reducción de los recursos asignados a la oficina, con menos personal u horarios de apertura reducidos
• O, la opción más drástica y en ocasiones la única rentable: el cierre de aquellas oficinas que no son rentables y difícilmente lo serán

La selección de oficinas no rentables

Las técnicas geoestadísticas nos permiten analizar conjuntamente el negocio real de una oficina y su negocio potencial. El negocio actual lo conocemos directamente. Asignando coordenadas geográficas a las oficinas, competencia, clientes actuales y clientes potenciales, estimamos el negocio potencial, en función de:

• demanda en el área de influencia: residencial, transeúntes y empresas
• presión competitiva por entidad y fecha de apertura
• capilaridad y canibalización; el caso extremo de autocompetencia se da en la red resultante de una fusión de entidades

Comparando el negocio real con el potencial podemos discernir entre dos tipos de oficinas que no funcionan:

• Oficinas rentabilizables. Serían aquéllas que presentan un potencial alto, bien global, bien de nicho –inmigrantes, seniors, banca privada…-. En estos casos, la decisión irá por la línea de la especialización, unida a una comunicación segmentada en el área de influencia
• Oficinas irrecuperables. Son aquéllas en que, por falta de negocio real, potencial, alta competencia… se concluye que no es posible alcanzar el umbral de rentabilidad, por lo que se aconseja su cierre

Dado que la estimación correcta de la demanda es crítica, en Unica 360 hemos desarrollado microtarget, una serie de modelos estadísticos que predicen la demanda para diversos productos financieros. En el gráfico vemos, como ejemplo, la probabilidad de demanda de planes de pensión en el entorno de una sucursal en Paterna.

El diagrama siguiente muestra cómo, para oficinas con escaso negocio real pero suficiente potencial, se deciden estrategias de supervivencia. Con aquellas oficinas de escaso potencial, se elabora  un listado inicial, sobre el que la entidad decidirá en función del potencial y otras variables.

Plan de acción y reasignación de clientes.

A partir del análisis anterior, definimos un plan de acción para cada tipo de oficina detectado. Así, podríamos decidir una campaña de poming y street marketing enfocada a planes de pensiones en determinadas áreas en torno a ciertas oficinas con alto potencial, mientras que en oficinas con alta presencia de inmigrantes implantamos material plv específico…

Son ejemplos muy sencillos, la idea es que para cada oficina y cada microzona podemos aplicar la combinación ideal de producto, oferta y canal de comunicación, en función de las necesidades de los clientes.

En los casos de cierre o especialización drástica de la oficina, será necesario reasignar nueva oficina a los clientes actuales y potenciales, de la manera siguiente:

• Reasignación de oficina. A cada cliente se asigna una nueva oficina, en principio la más cercana a su domicilio, aunque puede refinarse el criterio en función del histórico de operaciones. Obviamente, es necesario un proceso previo de geolocalización de clientes.
• Nuevas áreas de influencia recalculadas para la nueva situación, con menos sucursales en la red. Así, también los clientes potenciales son asignados a la nueva oficina de referencia.
• Comunicación a clientes y potenciales. Se comunica por mailing o emailing a clientes actuales, personalizado con el mapa de situación de la nueva oficina. A menudo se refuerza con telemarketing para los mejores clientes. Para los potenciales lo habitual es un plan polietápico con buzoneo selectivo que genere tráfico a la sucursal, por ejemplo.

El proceso de reasignación de clientes lo realizamos de modo óptimo usando las más avanzadas técnicas geo-estadísticas, principalmente modelos de gravedad de Huff y modelos multicriterio.

Medición de resultados y optimización

Al haber usado técnicas estadísticas estandarizadas para las diferentes oficinas podemos seguir los resultados de las decisiones tomadas y comparar diferentes opciones.

• Migración de clientes a las nuevas oficinas asignadas
• Evolución del negocio en las oficinas receptoras de los clientes
• Penetración en su nicho de las oficinas especializadas en segmentos
• Análisis de cobertura de clientes y penetración por microzona tras la reordenación de la red comercial